5 factores clave para el éxito de un plan estratégico para una entidad educativa superior

¿Con cuántos planes y procesos cuenta una universidad? ¿Cuántos de ellos contribuyen realmente con el logro de los objetivos institucionales y estratégicos? ¿Cuánto dinero gasta una entidad educativa superior en la planificación y cuál es el actual retorno sobre la inversión (Return on Investment, ROI)?

La planificación es esencial para cualquier organización y es la forma más segura de alcanzar los objetivos, pero también puede ser una pesadilla institucional cuando, en lugar de ser una facilitadora del trabajo, se convierte en un obstáculo para el desempeño y el crecimiento organizacional. Básicamente porque la mayoría de las personas dentro de la universidad no saben cómo aplicarla cuando se realiza el proceso de  implementación sin la capacitación adecuada o sin una adecuada comunicación interna, no saben por qué tienen que implementarla y, lo que es peor, no desean implementarla.

Para evitar esta situación , cada plan estratégico institucional debe estar acompañado por un proceso de internalización, especialmente diseñado para cada institución y para cada grupo interno de la organización.   

Considerando esto como un marco general para la implementación exitosa de la planificación estratégica en las instituciones de educación superior, varios expertos y académicos han analizado e identificado los factores clave que deben estar presentes en el proceso de implementación para lograr los objetivos institucionales.

En otras palabras, ¿qué debe hacer la universidad para realizar bien el trabajo utilizando la planificación estratégica?

1. Visión

La visión es “la descripción clara de una institución sobre lo que pretende llegar a ser dentro de un determinado lapso de tiempo”. La declaración de la visión define la posición estratégica de la institución en el futuro y los elementos específicos de esa posición con relación a la declaración de la misión. En algunos casos, la visión es la de uno de los líderes del campus. A menudo, este líder es el presidente, pero la visión a veces puede provenir de un vicepresidente académico o rector. Por lo general, sin embargo, la visión es revisada y ajustada para incorporar aportes de los miembros de la comunidad del campus, especialmente el comité de planificación estratégica.” Según explica Karen E. Hinton, Ph.D y especialista de educación superior en administración, en un ensayo de la Society for College and University Planning.  Además, ella agrega que “Las declaraciones de visión benefician el proceso de planificación al proporcionar a todos en la institución la misma visión del futuro. Si el propósito del proceso de planificación es alinear la misión, visión, objetivos y recursos es fundamental garantizar que quiénes serán llamados a implementar el plan estratégico se dirijan hacia la misma dirección.”

2. Compromiso

La visión solo puede ser valiosa si cada nivel de la organización crea un compromiso con ella. Los académicos y los expertos están de acuerdo con que el compromiso debe comenzar con las máximas autoridades y desde allí debe extenderse hacia cada persona de la institución.

En este proceso, el presidente de la junta de miembros de la universidad tiene una función esencial. De acuerdo con los expertos Patrick Sanaghan y Mary Hinton: “El presidente debe ser visto como un apoyo visible y significativo, pero no exclusivamente para controlar el proceso de planificación. Si los grupos de interés del campus creen que el presidente participa en el proceso de planificación, tienden a participar más. Si es que no son testigos de este compromiso, cuestionarán la credibilidad del proceso y la participación será mínima. De hecho, si el presidente se resiste a la planificación o de alguna manera insinúa que el plan no se utilizará una vez desarrollado, los grupos de interés se darán cuenta de esto y tendrán una participación limitada o nula(…) También deben garantizar que todos los procesos de planificación sean transparentes y que exista una participación generalizada en el proceso. Si bien muchos presidentes pueden verse tentados a desvincularse del proceso de planificación y permitir que los “planificadores” tomen la iniciativa, esto es un error. Un presidente debe ser el líder del proceso de planificación estratégica y el  “planificador” designado como un recurso clave.”

3. Comunicación

Cada mejora, implementación o cambio debe comunicarse a cada uno de los actores involucrados, no solo una o dos veces sino siempre y de forma permanente, especialmente si se trata de procesos a largo plazo que requiere el esfuerzo de todos y en algunos casos los resultados solo se pueden ver después de varios años de implementación.

Sanaghan y Hinton explican que “El plan estratégico necesita ser parte del tejido de la comunidad, a partir del momento en que se comienza a desarrollar hasta el momento en el que concluye. Aunque algunas universidades creen que las actualizaciones periódicas por correo electrónico sobre el plan son suficientes, es importante usar una variedad de vehículos de comunicación que incluyen interacciones estrechas como alta tecnología…Utilizar una variedad de herramientas de comunicación permite a los participantes elegir el nivel de compromiso más cómodo e incrementa la probabilidad de que escuchen desde una variedad de perspectivas.”  

4. Métricas

Medir de manera constante los resultados de la planificación ayudará a la institución a impulsar lo que está haciendo bien y a mejorar lo que no funciona correctamente. También contribuye a optimizar los recursos, enfocándose en lo que realmente importa y deteniendo aquellas iniciativas que no llevan a ninguna parte, concentrando talentos y esfuerzos en los objetivos que realmente marcan la diferencia.

El presidente de la Universidad Estatal de Nuevo México, Garrey Carruthers, señala en un artículo de la Association of Governing Boards of Universities and Colleges (AGB) que las métricas “También promueven la discusión y el diálogo, tanto interna como externamente, para garantizar que se están midiendo los aspectos correctos y se mantiene el rumbo.”  

“Aquellos que trabajamos en universidades, generalmente encontramos que los datos utilizados para comparar nuestra empresa con las de nuestros pares son más difíciles de adquirir que en el caso de empresas del sector privados o entidades gubernamentales. Además, a menudo es tan antigua que tienen menos valor. En el sector privado, las ventas, los precios de las acciones y otras medidas comerciales estándar se pueden contar de forma mensual, semanal o incluso diaria. En la educación superior; la inscripción, la graduación, la investigación, los gastos de extensión y otros datos utilizados para compararse con sus pares se rastrean con mucha menos frecuencia, realizando cada uno o dos años. Como resultado, el sector privado y la mayoría de entidades de gobierno pueden evaluar los datos de rendimiento mucho más rápido que las universidades, acelerando el tiempo de respuesta para las decisiones”, afirma Carruthers y finalmente agrega:

“Tal vez eso se relaciona con una diferencia fundamental entre el gobierno, las empresas privadas y las universidades: el factor de agilidad en la implementación de la planificación estratégica. Las organizaciones exitosas buscan mejoras continuas, pero algunas son más rápidas que otras, y las universidades pueden estar entre las más reacias a aceptar el cambio o alejarse de la tradición.”

5. Sensibilidad social

Se debe preparar a la institución de educación superior para los cambios porque no existe un plan estratégico estático que ofrezca buenos resultados.

Sanaghan y Hinton explican que “Hay un mito que vive en las instituciones de educación superior: existe el proceso perfecto. Este mito está impulsado por la creencia de que los hechos, los datos y la información cuantitativa son todo lo que se necesita para crear un plan estratégico. Aunque la buena información y las ideas claras son esenciales para una planificación eficaz, las esperanzas, aspiraciones, miedos y dudas de las personas tienen un papel muy importante. Las personas, no los datos perfectos desarrollan y ejecutan los planes”. Se debe tener mucho cuidado para evitar el síndrome de la “planificación del plan” donde hay demasiada investigación, planificación, análisis y síntesis en un intento de hacer una planificación perfecta.”

“En estos casos, hay muchas ideas pero pocas acciones. El plan nunca “despega”. La perfección nunca debe ser el objetivo ni del proceso de planificación ni del plan. Al contrario, la prioridad es la participación, una visión compartida y la retroalimentación constante sobre el logro de los objetivos.”

Existen otros factores importantes que sin dudas determinan el éxito del plan estratégico en la educación superior. Entre ellos: personal competente, la cultura organizacional, el presupuesto y el cumplimiento de las regulaciones, estos son elementos esenciales que pueden ayudar a las universidades a cumplir sus objetivos y lo que es más importante: a mantener el éxito en el tiempo para que sean reconocidas por la sociedad como instituciones fundamentales para el bienestar común.

¿Cuáles son los principales factores clave del éxito de la planificación estratégica en el entorno de educación superior? ¿Deberían aplicarse los mismos factores en cualquier país o depende profundamente de las realidades locales? GERENS Consultoría te invita a dejar un comentario, compartir tu opinión y experiencia.

Artículo traducido y adaptado de: u-planner.com

GERENS ofrece el servicio de consultoría en Planeamiento estratégico. Si tiene alguna consulta sobre nuestras líneas de consultoría, escríbanos al formulario de contacto.