La importancia del diseño y la estructura organizacional
Una de las cosas maravillosas de hacer consultoría de diseño organizacional es que se conocen a cientos de ejecutivos que comparten sus desafíos de negocios y liderazgo con nosotros. Además de ayudarnos a comprender qué tan difícil es dirigir una organización, nos muestran cómo consiguen adaptarse, o no, a las estructuras organizacionales cambiantes.
Un tema constante de las reuniones entre ejecutivos en los últimos tres años ha sido cómo la globalización y la crisis económica han obligado a las organizaciones a replantear sus estrategias y cambiar su forma de operar. De acuerdo a diversos especialistas, gran parte de esto ha ocurrido con empresas que cambian su enfoque de los mercados hacia productos o competidores, en lugar de mirar el panorama general. Esto puede dar lugar a muchas iniciativas de cambio gradual en lugar de mirar el diseño general de la organización.
Raramente nos encontramos con líderes que abogan por el rediseño organizacional total o que lo usan como una forma de apoyar a su gente y su negocio. Cuando la estrategia organizacional cambia, las estructuras, roles y funciones deben realinearse con los nuevos objetivos. Esto no siempre sucede, teniendo como resultado que las responsabilidades se pasen por alto, que la cantidad del personal sea inapropiada y las personas, e incluso las funciones, pueden trabajar una contra la otra.
A menudo, se observa una jerarquía tradicional extendiéndose hacia una estructura matricial en algunas partes de la organización.
Sin embargo, la mayoría de las veces, la jerarquía permanece arraigada en la “nueva” estructura, afectando su efectividad y dejando a las personas confundidas. Peor aún, las organizaciones rara vez muestran a las personas cómo operar en una nueva estructura, lo que también puede socavar la efectividad.
Muchos clientes podrían asegurar que les resulta cada vez más difícil operar dentro de estructuras obsoletas o disfuncionales. La impresión predominante en la consultoría de diseño organizacional es que las organizaciones pasan por alto la importancia del diseño organizacional o simplemente no saben qué hacer.
Esto no es sorprendente, ya que el tema es complejo y, a menudo, poco explicado por académicos y consultores, encontrar un enfoque práctico para el diseño organizacional puede ser difícil, aunque algunas escuelas de negocios están tratando de simplificar las cosas.
Esta situación también es una lástima, debido a que la estructura define la relación de roles en una organización y, por lo tanto, cómo trabajan las personas. Una estructura obsoleta puede provocar ambigüedad y confusión innecesarias y, a menudo, falta de “accountability”[i]. Las estructuras pueden ser complicadas, por ejemplo: un banco británico al que brindé mis servicios tiene una jerarquía clara en la alta dirección pero una estructura matricial compleja en la parte operativa que, según mis clientes, permite a algunos gerentes esquivar sus responsabilidades mientras que otros pueden mover al personal problemático o prescindir de ellos fácilmente.
El diseño y la estructura organizacional deficientes dan como resultado un confuso laberinto de contradicciones: la confusión entre los roles, la falta de coordinación entre las funciones, las fallas al compartir ideas y la lentitud en la toma de decisiones hacen que los gerentes se enfrenten a situaciones complejas, estresantes y conflictos. A menudo, los que están en la alta gerencia de una organización son ajenos a estos problemas o, peor aún, los pasan por alto como desafíos a superar u oportunidades para desarrollarse.
Estas son algunas de las historias compartidas por algunos especialistas, si ha experimentado algo similar o tiene puntos de vista distintos, sería útil escucharlos.
El trabajo “impracticable”: un ingeniero suizo comentó que su jefe añadió tantas tareas a su función original que era imposible hacer su trabajo, ya que una parte de su papel contradecía al otro. Además, el alcance del rol y el hecho de que tenía que operar en varias zonas horarias lo hacía esforzarse más allá de sus límites.
Políticas: de acuerdo a un ejecutivo minorista de Hong Kong su rol era “esquizofrénico” porque se le exigía que influyera en un grupo de interés interno pero uno de los jefes había ordenado al grupo que no cooperaran con el ejecutivo. Esta anomalía era el resultado de “guerras territoriales históricas” entre ambos jefes: el jefe del grupo había utilizado su influencia para reestructurar el departamento y ponerlo bajo su control.
Sobrerregulación: un banquero británico explicó cómo se le exigía obtener la aprobación de un gran número de personas para un proyecto importante en el que estuvo seis meses tratando de ponerlo en marcha, lo que limitó severamente su capacidad para competir en el mercado.
Postular para su propio puesto: un ejecutivo francés de una empresa internacional de alimentos explicó cómo un nuevo director ejecutivo quería dejar su marca al reestructurar el grupo. El ejecutivo hizo que las personas aplicarán nuevamente a sus puestos laborales, con el fin de determinar quiénes eran innecesarios.
Choques culturales: Durante un trabajo de consultoría, un grupo de personas aún se definía a sí mismo por la cultura organizacional de una empresa que había sido adquirida hace más de 20 años. Este grupo hizo un trabajo en contra de la nueva cultura e hizo que los empleados de la compañía se revelasen de formas pequeñas pero de gran alcance.
Artículo traducido y adaptado de: hbr.org
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