Habilidades de gestión de proyectos para un gerente de proyectos exitoso

¿Qué habilidades de gestión de proyectos tienen en común los gerentes de proyectos exitosos? Existen rasgos de personalidad, habilidades interpersonales, la capacidad de comunicación y el conocimiento de las técnicas correctas, que se deben usar en las diversas etapas de un proyecto. Empecemos examinando las habilidades de gestión de proyectos más comunes que definen el éxito de los gerentes de proyectos. Examinaremos algunos mitos sobre estas habilidades. Luego, examinaremos cómo los procesos de gestión de proyectos de una organización y el alcance de estos, afectan los requisitos para el éxito de un gerente de proyectos.

Pero, ¿cuáles son las habilidades de un gerente de proyectos y cómo evolucionan?

Experiencia y conocimientos técnicos

La experiencia es el requisito más antiguo de los gerentes de proyectos. En el pasado, las organizaciones solo requerían una sólida experiencia y conocimientos técnicos para contratar a un gerente de este tipo. Después de todo, sin experiencia ni conocimientos, ¿cómo podría un gerente de proyecto contar con el respeto del equipo? ¿Cómo podría planear una solución técnica sólida o resolver los problemas que surgen? Sin un conocimiento técnico avanzado ¿cómo podría un gerente de proyecto imponer estándares de alto rendimiento?, ¿cómo podría evitar que los miembros del equipo le presenten “gato por liebre” al momento de exponer los resultados?

Habilidad para trabajar con el usuario o cliente

A medida que la gestión de proyecto evolucionó, se hizo evidente que los gerentes de proyectos también requerían la capacidad de “vender” y persuadir a usuarios y clientes. Luego, el requisito básico de comunicación evolucionó hacia la necesidad de que los gerentes de proyectos “los vieran” desde la perspectiva del usuario o cliente. A partir de este momento, los gerentes de proyectos no debían solo preocuparse por las habilidades técnicas sino que tuvieron que aprender a planificar proyectos en función del impacto en el negocio de los usuarios y de los clientes. Debían ser capaces de impulsar el esfuerzo para entregar resultados comerciales relevantes.

Herramientas y técnicas para la gestión de proyectos

También se hizo evidente que había herramientas y técnicas especializadas que un gerente de proyecto necesitaba para tener éxito. Para pequeños esfuerzos dentro de un departamento, es decir para proyectos de nivel 1, la herramienta consiste en una plantilla de planificación y en un software para crear diagramas de Gantt; para proyectos multi-departamento o multifuncionales, también conocidos como Proyectos de Nivel 2,  las habilidades y herramientas de gestión de proyectos incluyen habilidades de comunicación de nivel superior y herramientas de software para modelar opciones y realizar un seguimiento del rendimiento; para los proyectos de nivel estratégico o Proyectos de Nivel 3, las habilidades y herramientas de gestión de proyectos incluyen habilidades de planificación estratégica y habilidades interpersonales para el manejo de diversas situaciones con los stakeholders. La gente se dio cuenta de que los mejores gerentes de proyectos tenían un gran conjunto de herramientas y el conocimiento para elegir las herramientas apropiadas para cada proyecto.

Habilidad para motivar al equipo que trabaja en el proyecto

Junto con el reconocimiento especial de las habilidades y herramientas llegó el reconocimiento de que el “poder del experto técnico” no era suficiente para formar equipos de proyectos altamente motivados. Los gerentes de proyectos, particularmente aquellos que tomaban prestado personal a través de departamentos funcionales, necesitaban la habilidad de determinar la forma correcta de tratar con cada miembro del equipo. Es decir, necesitaban las habilidades interpersonales para desarrollar culturas efectivas de equipos de proyectos, habilidades de gestión para definir la asignación “correcta” para cada miembro del equipo y la habilidad para construir el compromiso con las estimaciones y los plazos son esenciales.

Habilidad para resolver problemas

Las organizaciones siempre buscan gerentes de proyectos que sean buenos para resolver problemas y que sean luchadores. Estas características se adaptan al requisito histórico de los gerentes de proyectos: ser especialista y tener un as bajo la manga en tiempos de crisis (“and pull off heroic technical rescues”).Sin embargo, los ejecutivos aprendieron a valorar al gerente de proyecto que puede gestionar el riesgo y evitar que los problemas se salgan de control.

Estas destrezas son una lista básica de las habilidades de gestión de proyectos necesarias para el éxito pero no existe “un conjunto de habilidades para el gerente de proyectos que se adapte a todo”. Las organizaciones deben pensar en los procesos que necesitan desarrollar sus propios gerentes de proyectos exitosos.

¿Cómo moverse de un Proyecto Nivel 1 a uno Nivel 2 o Nivel 3?

Sería más fácil si es que las habilidades y técnicas de gestión de proyectos que hacen exitosos a los gerentes de proyectos pequeños, fueran un trampolín automático para el éxito en proyectos más grandes,. Las técnicas y estilos que funcionan bien en un proyecto de nivel 1 (alcance limitado dentro de una unidad funcional) generalmente son un desastre cuando se aplican a proyectos de nivel 2 (interfuncional) y de nivel 3 (estratégico). Sin embargo, los gerentes de proyectos a cargo de grandes planes si pueden tener éxito con asuntos pequeños, aunque los ingredientes para el éxito del proyecto cambian en términos tales como:

• El tamaño del equipo que ejecutará el proyecto crece
• El alcance del proyecto abarca límites funcionales u organizacionales
• El proyecto “alcanza” beneficios que son menos tácticos y más estratégicos.

Un gerente de proyecto que tiene un sólido conocimiento técnico puede gestionar con éxito pequeños proyectos con 2 o 4 personas ya que su conocimiento y su capacidad individual para resolver problemas le permite detectar y solucionar cualquier inconveniente. Sin embargo, ese estilo de microgestión no puede expandirse para trabajar con un equipo de 6, 12 o más personas. A medida que aumenta la escala del proyecto, los gerentes necesitan elevar sus técnicas y deben deshacerse de la “tentación” que genera tomar todas las decisiones.

Ejecutar un proyecto para el jefe dentro de una unidad funcional es sencillo. Todo el equipo generalmente tiene un jefe común, por lo que los problemas de autoridad, prioridad y asignación de recursos se resuelven fácilmente. El jefe también controla el alcance cada vez que surge un problema. Pero cuando el equipo atraviesa los límites funcionales u organizacionales y las partes interesadas se multiplican, las técnicas superiores del gerente de proyecto deben llenar el vacío.

Las habilidades de gestión de proyectos requeridas también varían en función del resultado que el proyecto debe cumplir. Si se está mejorando una funcionalidad o proceso existente, el gerente de proyecto no necesita mucha “visión estratégica” pero a medida que los proyectos apuntan a mejoras en el desempeño operacional o en los resultados a nivel estratégico, el gerente de proyecto debe ser capaz de ver más allá de la tecnología e impulsar el proyecto hacia los resultados esperados por la empresa..

El gerente de proyecto no determina los resultados del proyecto

Incluso los gerentes de proyectos con los mejores equipos de trabajo fallan cuando la organización crece o cuando se incrementa la cantidad de proyectos. Estos factores pueden hacer que el entorno del proyecto sea un desorden de recursos y prioridades que cambian de un momento a otro. Cuando las organizaciones aumentan la frecuencia y el volumen de proyectos sin establecer procesos organizacionales, la tasa de fracaso del proyecto aumenta. Y todos generalmente señalan las “pocas capacidades” de los gerentes de proyectos como la fuente del problema. Los buenos gerentes de proyectos pueden lidiar con objetivos, prioridades y disponibilidad de recursos cambiantes pero no pueden superar los siguientes problemas que se presentan en las organizaciones:

• Inicio descontrolado del proyecto
• No dar prioridad a los proyectos
• Ausencia de autoridad del gerente de proyecto para administrar a los miembros “prestados” del equipo

En primer lugar, la organización debe poner orden en el inicio del proyecto con los procesos de gestión del portafolio. Los proyectos deben ser tratados como inversiones por los gerentes del portafolios ya que ellos deben evaluar el “rendimiento” cuando se determinen las prioridades y se asignen los recursos. La gerencia no puede pretender que el 98% de los proyectos sean la prioridad número 1 o que los proyectos requieran 350% de los recursos disponibles.

En segundo lugar, la organización debe establecer una estructura matricial para los proyectos. Debe dar a los gerentes de proyectos cierta autoridad para asignar el trabajo directamente y recompensar el desempeño sobresaliente de las personas que toman prestadas a través de las “líneas funcionales”

Resumen de las habilidades del gerente de proyecto

Las ideas en este artículo pueden ser útiles al considerar las habilidades que los gerentes de proyectos necesitan para tener éxito con diferentes tipos de proyectos. También ayudan a definir el desarrollo profesional de un gerente de proyecto pero hay un punto en el que la organización misma debe evolucionar para lograr el éxito en forma sostenida. Esto requiere implementar procesos consistentes de gestión de proyectos y controles ejecutivos.

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